<진짜 일 잘하는 사람들의 비결 1.>에 이어지는 글입니다.
위임을 하지 못하는 이유
위임은 겸손함을 요구합니다. 위임을 하지 못하는 이유가 혹시, 그 어느 누구도 믿을 수 없고, 자신보다 그 일을 잘 할 수 있는 사람이 없다라는 생각에서라면, 자신이 자기애적이고 독단적인 나르시시스트의 성향이 있지는 않은지 돌아보아야 한다고 대런 하디는 경고합니다. “내가 그 누구보다 잘 할 수 있다”는 생각은 나의 전문 분야가 아니라면 착각일 경우가 많습니다. 교만은 위임을 통해 빠르게 성장할 수 있는 기회를 막습니다.
모든 것을 자신이 원하는 대로 통제하려는 성향도, 어떤 분야에서든지 자신이 최고의 인재라고 인정 받고 싶은 욕구도, 자신이 아닌 다른 누군가가 성공에 더 많은 기여를 했다는 평가에 대해 시기하는 마음도, 위임의 필요와 유익을 알면서도 자꾸만 미루며 핑계를 대는 습성도, 위임하고 싶은 사람으로부터 거절 당할 것에 대한 두려움도, 자신이 하고 싶지 않은 일을 타인에게 시키는 것 같아 미안한 마음도 모두 위임을 하지 못하게 하는 이유가 됩니다.
대런 하디에 의하면 너무 바빠서 위임할 사람을 뽑거나 일을 위임할 시간이 없다고 핑계를 댈 수 없습니다. 왜냐하면 지금 위임하지 않으면, 당신은 영원히 다람쥐 쳇바퀴 도는 인생을 살 것이고, 그만큼 당신의 소중한 시간과 정신적, 관계적, 심리적, 지적, 신체적 에너지는 고갈될 것이기 때문입니다.
위임시 필요한 것과 위임하는 방법
- 명확성 (Clarity)
수임자에게 일의 방향성과 기대하는 결과를 명확하고 상세하게 설명하고, 마감일을 정확하게 정해줍니다. 자신의 임무가 명확해지고, 임무 달성 기한이 정확하게 정해져 있을 때, 사람은 집중력과 실행력이 올라갑니다.
- 단순성 (Simplicity)
수임자가 결과물을 산출했을 때, 그것의 생산성과 우수성을 측량, 기록, 공유할 수 있는 지표를 제공합니다. 그 지표는 기록하는 사람이 최대한 단순하게 작성할 수 있고, 보는 사람이 쉽게 이해될 수 있게 만들어야 합니다.
- 훈련과 지지 (Empowerment)
수임자의 재능과 기술에 맞는 적절한 일을 위임합니다. 그가 목표를 달성할 수 있도록 필요한 모든 교육, 자료, 기술 등의 자원을 지원합니다. 위임은 그저 어떤 지위나 역할을 부여하고 끝내는 것이 아닙니다. 구체적으로 어떤 도구를 사용해서 성과를 내야 하는지 알려주어야 합니다.
위임 초기에는 위임자가 혼자 일하던 때보다 시간이 더 걸리는 것이 정상입니다. 지금은 당장 위임자가 할 일이 늘었더라도, 수임자가 그 기술을 숙련하게 되면 위임자의 정신적, 신체적 에너지를 되찾아 줄 것이고, 없었던 시간이 생기게 됩니다.
위임자는 수임자에게 왜 그가 자신이 맡은 일에 적임자인지, 어떻게 그의 강점을 발견했는지, 그의 분야에서 발전하고 성공하는데 이 일이 어떤 긍정적 영향을 끼칠 것인지 지속적으로 말해주고 응원하며 힘을 북돋아 주어야 합니다.
그 일의 목적이 무엇인지, 왜 그가 그 일을 해야 하는지 수임자가 깨닫게 되면 자연스럽게 동기부여가 됩니다. 수임자가 그 일의 목적과, 자신이 그 일을 해야 하는 이유를 지속적으로 기억할 수 있고 꾸준히 성장하는 자신을 발견한다면, 지속적인 동기부여가 될 것입니다.
- 전적인 책임 부여 (Accountability)
하나의 일은 한 명에게만 위임합니다. 하나의 일을 여러 명이 동시에 책임지고 있을 때는, 각자의 책임감과 일의 능률이 떨어지고, 결과물도 만족스럽지 못하게 됩니다. 위임자는 자기의 선택, 결정, 그리고 일 뿐만 아니라 자기가 만드는 모든 결과에 대한 책임을 맡을 때 최선의 성과를 내기 위해 노력하게 됩니다.
학교에서 그룹 프로젝트를 하면 대부분의 경우, 한 두명의 소수 외에는 참여가 저조하다는 것은 누구나 알고 있는 사실입니다. 자신이 성실하게 일하지 않아도 거저 이득을 볼 수 있는 구조 안에서도, 다른 사람의 역할까지 감당하며 일 해야 하는 구조 안에서도 자발성과 집중력과 생산성을 기대하기는 어렵습니다.
- 성공 과정 점검과 자발성 부여 (Tracking & Autonomy)
위임자는 수임자가 맡은 일을 성실히 잘 수행하고 있는지를 살피며 추적하고 평가하면서, 바른 방향성을 가지고 원하는 결과를 도출하도록 지도해야 합니다. 위임자가 선호하는 방법을 제안(suggestion)할 수는 있지만, 수임자가 맡은 일을 수행할 때 자신의 방법을 선택할 수 있도록 권한을 부여해 주어야 합니다.
수임자가 임무를 수행하고 목표를 성공적으로 수행하는 모든 과정을 부지런히 확인하고 점검하는 것은 고용인의 중요한 임무입니다. 그러나 위임자가 수임자에게 맡긴 업무에 대해 지나치게 간섭하며 일일이 자신이 원하는 방법만을 따르도록 지시하는 일은 삼가야 합니다.
수임자가 책임감을 가지고, 자신의 재능을 최대한 살려 자율성 있게 일을 수행할 수 있도록 믿고 맡겨 주는 것이 효과적인 위임의 방법입니다. 목표에 합하는 결과물을 낸다면, 그 과정과 방법에는 참견하지 않는 것이 좋습니다.
그만큼 위임자보다 그 분야에 대한 지식과 지혜와 실무 능력이 뛰어나고 신뢰할 수 있는, 그 분야의 탁월한 전문가를 찾는 것이 중요합니다.
앤드류 카네기는 자신의 성공 비결에 대해 이렇게 말했습니다.
“나는 좋은 사람들을 고용하고 그들에게 절대 명령을 내리지 않는다. 내가 주는 지시는 제안에 불과하다. (그만큼 실력 있고 믿을 만한 전문가를 고용한다는 의미) 아침마다 그들에게서 보고를 받고, 한 시간 안에 모든 제안을 보내고 위임을 마친다. 그러면 나의 하루의 일과가 끝나고, 나는 나의 인생을 즐길 준비가 된다.”
임무를 수행하고 결과물을 만들어 내는 과정을 어떻게 점검할지, 수임자를 어떻게 지원할지에 대한 자세한 설명은 아래와 같습니다.
- 임무를 적절히 수행했는지 아닌지를 평가할 수 있는 기준과 측정 도구를 제공합니다. 또한 임무 완성일 (deadline)과 진행 과정을 보고하는 날짜 (check-in points)를 정합니다. 위임자는 정해진 점검 시간에만 수임자를 관리하면 됩니다.
뚜렷한 목표가 설정되고 마감일이 정해지면 집중력이 생깁니다. 무엇을, 어떻게, 언제까지 해내야 할지 정확히 알지 못할 때는 아이러니하게도 신경이 분산되어 정신적인 스트레스가 생기는데, 목표와 마감일이 명확해지면 수임자가 자기의 주요 임무 수행에만 신경을 쓰면 되기 때문입니다.
수임자가 어떤 일을, 언제까지 완수해야 하며, 언제 그 결과를 공개적으로 발표하면 되는지 명확히 알립니다.
- 위임자가 (원하는 과정이 아닌) 원하는 결과를 설정하고 이를 수임자에게 알립니다. 위임자는 과정 지향적이 아닌 결과 지향적인 기준을 세웁니다. 그래야 마이크로메니지먼트 (micromanagement 직원들의 업무를 밀착 감시하고 세세히 참견하는 관리자의 경영 스타일) 하지 않을 수 있습니다.
이를 위해 위임자는 수임자에게 기대하는 결과의 기준과 수준을 명확히 설정하고 이에 대해서 수임자와 정확히 소통해야 합니다. 수임자가 그 기대치와 제공한 지침을 정확하게 인지하고 있는지 확인하는 절차가 있어야 합니다.
필요한 기술 훈련, 도구, 자원은 미리, 시기 적절한 때에 제공하지만, 정해진 마감일까지 설정해준 기준에 맞추어 훌륭하게 임무를 완성한다면, 과정과 방법에 일일이 간섭하지 말고 다음 업무 보고일 까지 독립적으로 일할 수 있도록 임무 뿐만이 아닌, 그 임무에 대한 책임까지 부여합니다.
오늘의 글은 대런 하디의 가르침에 대한 소개였습니다.
글이 너무 길어 여러번 나누어 보내드립니다. 다음 포스팅을 기대해 주세요~^^